Le leadership est également sujet à changement. Dans le secteur financier et bancaire en particulier, des hiérarchies rigides ont longtemps déterminé les relations entre employés et supérieurs. La situation a beaucoup changé ces dernières années, ce qui soulève des questions sur les limites. Il y a quelques années, il était supposé que les employés de la banque avaient besoin d'une main forte, qu'ils avaient besoin d'un objectif clair et, surtout, du chemin à suivre pour l'atteindre. Les nouvelles approches de gestion bancaire, d'autre part, tiennent compte du fait qu'une certaine liberté et une action indépendante peuvent également conduire à l'objectif spécifié assez facilement et peut-être même plus efficacement.
Les théories et concepts classiques de gestion lient le succès de la gestion bancaire principalement au comportement et aux caractéristiques (situationnelles) du supérieur. En revanche, des approches plus récentes, telles que le leadership virtuel, partagé, numérique ou agile permettent d'avoir une perspective plus large du leadership en mettant davantage l'accent sur le processus d'interaction entre les gestionnaires bancaire et les employés de la banque, l'importance des employés et le contexte organisationnel.
La gestion se démocratise
Sans entrer dans les détails des avantages, des inconvénients et des différences des nouvelles approches de gestion bancaire, toutes les nouvelles approches ont un point commun : elles présentent un degré de démocratisation sensiblement plus élevé que les concepts classiques de gestion bancaire.
La question est cependant de savoir jusqu'où cette "démocratisation de gestion bancaire " doit aller. Les individus concernés ne veulent-ils vraiment plus profiter des avantages d'un bon leadership ? Veulent-ils vraiment se passer d'objectifs motivants, de réactions positives, d'une appréciation du travail, de demandes et de soutien individuels et d'une oreille attentive aux préoccupations des employés ? Des équipes de football sans entraîneur comme Pep Guardiola, Jürgen Klopp ou Stefan Kuntz auraient-elles autant de succès si elles s'organisaient elles-mêmes ? Quiconque travaille dans une organisation où le leadership des supérieurs a un effet positif n'aurait probablement pas l'idée de se débarrasser des managers.
Le style de leadership et la forme organisationnelle doivent s'harmoniser
Malgré toute l'euphorie suscitée par les nouveaux modèles de coopération progressistes, l'adéquation entre le style de leadership et la forme organisationnelle devrait toujours être mise à l'épreuve. Après tout, il y a un moment où le degré optimal de co-détermination pour l'organisation concernée est atteint. Le diagramme développé par Thomas J. Scherer montre très clairement que la démocratisation de gestion bancaire n'est pas une fonction linéaire qui conduit automatiquement à plus de succès. La démocratisation maximale est donc sous-optimale.
Si l'organisation est "démocratisée" au-delà de ce point, le coup de feu peut se retourner contre elle, car :
- Tous les employés ne veulent pas assumer les responsabilités accrues et la pression sur les performances d'un poste de direction,
- Tous les employés ne veulent pas être impliqués dans les décisions,
- Toutes les entreprises n'ont pas un effectif homogène, qui peut par exemple être divisé en différents départements.
- Toutes les entreprises ne disposent pas d'une main-d'œuvre homogène, par exemple, elles appartiennent toutes à la même génération (Y),
- Elles n'ont pas toutes des conditions préalables aussi bonnes que les start-ups pour une organisation agile.
Il est intéressant de noter que les entraîneurs qui réussissent ne se considèrent pas comme des collègues, comme des copains des joueurs, mais plutôt comme des leaders qui donnent aux joueurs une orientation et font également preuve d'humilité. Stefan Kuntz, l'entraîneur de l'équipe nationale de football des moins de 21 ans, déclare : "La meilleure figure de leadership est un enseignant qui apprend constamment".
Le leadership consiste à déterminer la direction du mouvement (= donner une orientation) et à intervenir avec succès dans les situations critiques. Trop de leadership restreint et bloque l'auto-organisation. Trop peu provoque des conflits et un manque de clarté.